Análisis de campo de fuerza. Cambio Organizacional
El primer término y herramienta práctica de Lewin tiene por nombre análisis de campo de fuerza. Lewin pensaba que cada situación organizacional, sin importar lo más mínimo qué disfuncional sea, es ventajosa para alguien.
Lewin pensaba que el status quo era el resultado de fuerzas promotoras y fuerzas de resistencia. Las fuerzas promotoras empujan o “impulsan” el cambio. Las fuerzas de resistencia hay pues algunos partidos se aprovechan de la situación de hoy o del statu quo. por consiguiente, la el status quo es el resultado de las fuerzas de ámbas fuerzas opuestas.
En la práctica, Lewin aconsejó trabajar para achicar las fuerzas de arrastre en vez de acrecentar las fuerzas motrices. Pensaba que el fácil incremento de las fuerzas promotoras conduciría a una escalada de las fuerzas de resistencia al cambio. Los partidos que se resisten al cambio (que apoyan el statu quo) acostumbran a estar muy motivados.
Modelo de cambio de tres pasos
Otro término íntimamente asociado con el análisis de campos de fuerza es lo que Lewin llamó el modelo de cambio de tres pasos. Pensaba que el cambio requería tres pasos: desbloquear la situación de hoy, desplazarse y después regresar a congelar la novedosa situación (un nuevo status quo). A primer aspecto, esto puede parecer evidente y simplista. Pero los pasos son fundamentales.
Paso 1 Reconozca el mal desempeño
La persona responsable del cambio organizacional debe primero contribuir a la organización a conocer la disfunción (ineficacia) de la situación de hoy. Recuerde que nos encontramos intentando con ciertos integrantes de la organización que se favorecen del status quo de hoy.
Etapa 2 Intervención planeada
Desplazar la organización o unidad (para cambiar el accionar) necesita una intervención planeada. Va a ser una temporada de inseguridad y temor para bastantes en la organización. A dios gracias, existen muchas intervenciones estructuradas libres para consultores de cambio organizacional.
Paso 3 Vuelva a congelar
A lo largo de la tercera etapa, Lewin mencionó que debemos “congelar” la situación. En la práctica, este paso es primordial. Para respaldar el cambio, debe existir un ambiente propicio para el cambio. Esto quiere decir que la gerencia debe poner en una situación comprometedora elementos y retribuir los hábitos deseados; en caso contrario, los integrantes de la organización volverán a recurrir a sus viejas y cómodas maneras de realizar las cosas.
Anthony Buono añade acertadamente: “Hay una diferencia importante entre lidiar con el cambio discontinuo al que se refería Lewin en 1947, en el momento en que creó este modelo (que se habla fundamentalmente de inercia organizacional) y el cambio continuo, superpuesto, de la naturaleza. pasando el día de hoy. . ”