La misi贸n de Recursos Humanos en la actualidad Parte 2 - Mart铆nez y Asociados

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La misi贸n de Recursos Humanos en la actualidad Parte 2 - Mart铆nez y Asociados
Recursos humanos

Plan de acci贸n de recursos humanos para el avance del liderazgo

A continuaci贸n, se incluye un plan de acci贸n de tres pasos para que la funci贸n de recursos humanos se centre en los elementos esenciales de la organizaci贸n.

Admitir

Reconozca que reclutar, retener y desarrollar buenos l铆deres est谩 asociado con el aumento de los ingresos (o en las organizaciones sin fines de lucro: la misi贸n) en concepto de necesidad organizacional. Entonces, la mayor parte de sus ocupaciones han de estar similares de una forma u otra con las obligaciones.

Por ejemplo, Los directivos ejecutivos de elementos humanos que desean desarrollar cursos para prosperar las capacidades para charlar p煤blicamente de sus l铆deres empresariales con frecuencia se confunden en la etapa de dise帽o. Al no reconocer la obligaci贸n del liderazgo, no los describen como 鈥渢utoriales de presentaci贸n鈥. Si, en cambio, fueran impulsados 鈥嬧媝or Obligaci贸n, ofrecer铆an clases de 鈥渃onversaci贸n de liderazgo鈥. Existe una gran diferencia entre las muestras y las di谩logos de un l铆der. Las muestras comunican informaci贸n. Los tutoriales introductorios son comunes y de poco valor. Pero las conversaciones del l铆der motivan a la multitud a creer en 茅l y seguirlo. Los l铆deres tienen que charlar m煤ltiples ocasiones cada d铆a, a individuos o grupos en una variedad de contextos. Cuando ofreces clases para ayudarlos a estudiar formas pr谩cticas de tener di谩logos efectivas para que puedan charlar mejor y marchar mejor, beneficiar谩s su desempe帽o laboral y su trayectoria.

El d铆a de hoy, en la mayor铆a de las organizaciones, la presentaci贸n es el procedimiento usual de comunicaci贸n. Pero cuando convierte las di谩logos con los l铆deres en el m茅todo dominante al establecerse en la organizaci贸n mediante sistemas de monitoreo y evaluaci贸n que lo hacen intr铆nseco al negocio, va a ayudar a que su negocio sea m谩s efectivo y eficaz.

conexi贸n

Si bien este reconocimiento es el paso inicial para salir de los m谩rgenes, no entrar谩 en el negocio primordial de la organizaci贸n. Para ingresar en el centro de las cosas, debe conectar sus ocupaciones con los desenlaces. No sus desenlaces, sus resultados.

Claramente, sus clientes est谩n llamados a conseguir desenlaces: cierre de ventas, eficacia operativa, ganancias de productividad, etc茅tera. Algunos descubrimientos son cruciales. Pero otros desenlaces son absolutamente esenciales. Su trabajo es ayudar a sus clientes a lograr sus desenlaces, singularmente los resultados que precisan. Deber铆a ser su “colega de resultados”. Adem谩s de esto, deber铆a ayudarlos a lograr aumentos significativos en esos resultados. Los desenlaces que obtienen con su ayuda deben ser mayores que los que hubieran logrado sin su ayuda.

Por servirnos de un ejemploAl desarrollar los objetivos de toda la empresa para las conversaciones con los l铆deres, no hay que aspirar a involucrar a los competidores en las conversaciones para ganar “popularidad”, sino hablar para motivar a otros para acrecentar los desenlaces de manera medible. En el momento en que cambias el enfoque de los tutoriales de la f谩cil discusi贸n a la realidad de los desenlaces, cambias la visi贸n y el compromiso de los participantes con los cursos, tal como su visi贸n y deber contigo en el avance de esos tutoriales. Entonces, los participantes definen sus desenlaces esenciales y relacionan los principios y procesos que aprendieron en el curso para poder aumentos mensurables en esos resultados.

Correr

No es suficiente con reconocer. La conexi贸n no es suficiente. Debe accionar. “Ejecutar” procede de una ra铆z latina exsequi lo que significa “seguir robusta y de manera continua hasta el fin o incluso hasta la tumba”. Capturamos, si no literalmente, por lo menos el esp铆ritu de la palabra asegur谩ndonos de que sus ocupaciones en nombre de sus clientes del servicio est茅n bien ‘fabricadas’, que se lleven a cabo con vigor y continuidad en su trabajo diario durante su carrera. . Si estas ocupaciones les ayudan a conseguir desenlaces, usted es realmente su “colega de desenlaces”.

Por ejemploTrat谩ndose de cursos de liderazgo, los expertos de RR.HH. pueden dirigir un “enfoque de iniciativa”. En el final del curso, cada participante elige una iniciativa de regreso al trabajo. La meta de cada iniciativa va a ser poder incrementos significativos en los resultados que precisa utilizando los principios y procesos que ha aprendido.

Las ideas y sus desenlaces han de ser concretos y medibles, como una mayor eficacia, mayores ventas, eficiencias operativas y tiempos de ciclo reducidos.

Se debe desafiar a los competidores a lograr un aumento en los resultados m谩s all谩 de lo que hubieran logrado sin tomar el curso. Habr铆an de ser desafiados a poder estos incrementos dentro de un plazo acordado, como informes cada tres meses.

En verdad, si los participantes no consiguen un incremento en los resultados que se traduzca en al menos diez veces el valor del curso, deber铆an recobrar su dinero.

No se detenga ah铆. Conseguir mejores desenlaces no es el desenlace del curso, debe ser el comienzo: el comienzo de una nueva etapa para lograr resultados, la etapa de escalada. Cuantos mucho m谩s resultados obtengan los participantes, mucho m谩s oportunidades crear谩n para poder a煤n m谩s desenlaces. Las clases de conversaci贸n de l铆deres tienen que tener m茅todos para instituir pasos para conseguir resultados.

Uno de esos m茅todos podr铆a ser una mesa redonda de liderazgo trimestral. Los competidores graduados del curso se re煤nen trimestralmente para debatir sus desenlaces y brindar las mejores pr谩cticas para realizar m谩s. Los elementos humanos deben organizar, orientar y animar las mesas redondas. De este modo, los resultados que se consiguieron por los ejecutivos deber铆an acrecentar per铆odo de tres meses tras trimestre.

Cuando los expertos de RR.HH. fomentan estos cursos de liderazgo, cursos que est谩n relacionados con el incremento de desenlaces muy precisos y que tienen resultados garantizados, estos expertos son verdaderamente vistos como asociados de resultados en sus organizaciones.

En el momento en que reconoce de qu茅 manera este desaf铆o se puede cumplir mediante la obligaci贸n, en el momento en que conecta el desaf铆o para conseguir resultados mucho m谩s medibles y cuando ejecuta los desenlaces, puede editar su rol.

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