Estrategias para retener el talento humano - Martínez y Asociados

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Estrategias para retener el talento humano - Martínez y Asociados

la retención de empleados

¬ŅPor qu√© raz√≥n est√°n fallando los sacrificios de conservaci√≥n?

Estas son ciertas causas más habituales por las que fallan los sacrificios de retención empresarial, aun en el momento en que los incorporan la gente correctas.

1. No hay evaluación, con lo que se escogen resoluciones ineficaces.

Presionadas para arreglar un inconveniente caro, las compa√Ī√≠as con frecuencia renuncian a una evaluaci√≥n parcialmente corta y econ√≥mica para solventarlo mucho m√°s veloz. No obstante, llevar a cabo una soluci√≥n sin hacer un diagnostico qui√©n se marcha y por qu√© raz√≥n se marcha con frecuencia da como resultado resoluciones que no tienen la posibilidad de emprender las causas latentes de la rotaci√≥n.

Hacer un diagnostico las causas tras el negocio siempre y en todo momento merece la pena. No debería empezar sin una evaluación.

2. Implemente demasiadas resoluciones en vez de las mucho m√°s funcionales.

De forma frecuente, los gerentes dise√Īan una secuencia de resoluciones plausibles y despu√©s incorporan m√ļltiples, en especial las preferidas por la alta direcci√≥n. No obstante, lo m√°s esencial es escoger y tambi√©n llevar a cabo un n√ļmero con limite de resoluciones que van a ser las mucho m√°s funcionales para solucionar el inconveniente. La implementaci√≥n de demasiadas resoluciones, aun las adecuadas, reducir√° los elementos y socavar√° los sacrificios y el √©xito.

3. No hay forma de medir el éxito para entender qué está andando.

¬ŅDe qu√© manera sabe qu√© resoluciones de retenci√≥n se han establecido y cu√°les no, d√≥nde precisa realizar cambios y qu√© t√°cticas debe dejar si no posee una manera de medir los desenlaces?

La retención de usados

¬ŅDe qu√© forma retener mejor a los usados, singularmente a los mucho m√°s importantes?

Clasificar usados

Primero, clasifica a los usados en tres categor√≠as: los de mejor desempe√Īo, los de desempe√Īo medio y los de menor desempe√Īo. El prop√≥sito es retener a los m√°s destacados usados; desarrollar y sostener los de desempe√Īo intermedio, haci√©ndolos mejores o superiores si es viable; y probablemente sustituir a los menos eficaces.

Calcule sus costes de venta

Seguidamente, determine desde adentro las m√©tricas que se usar√°n para calcular el valor de ventas. Aseg√ļrese de tomar en consideraci√≥n todos y cada uno de los gastos. La mayor parte de las organizaciones los subestiman de enorme manera.

Declarar costos de facturación

En tercer rincón, informe los gastos de rotación a la alta dirección de manera por mes, trimestral y de forma anual.

En el momento en que los costes de rotaci√≥n son inaceptablemente altos o mucho m√°s altos que el promedio de la industria donde trabaja la compa√Ī√≠a, se tiene que hacer una evaluaci√≥n. Descubra qui√©n se marcha y por qu√© raz√≥n. Las entrevistas de salida tienen la posibilidad de asistirlo a conocer por qu√© raz√≥n.

Precisa comprender si son personas mejores, medias o enclenques que abandonan la organización para lograr medir el nivel de experiencia de la persona que deja la organización. Por supuesto, se emplearán (y se van a pagar) distintas tácticas si los más destacados usados se marchan de forma voluntaria, en comparación con el nivel medio o bajo.

Debe desarrollar resoluciones que resuelvan los inconvenientes descubiertos y tambi√©n llevar a cabo solo un n√ļmero con limite.

Mida el éxito de sus sacrificios de retención y refinamiento.

Tácticas de retención de usados

2 t√°cticas fundamentales para ahorrar bastante tiempo y dinero.

Estrategia clave n ¬į 1

No espere a que los costes de rotación alcancen escenarios inadmisibles antes de llevar a cabo un programa de lealtad continuo. Constituya un programa de fidelización antes de tener una situación de crisis. No solo precisa saber por qué razón los usados abandonan su organización, sino asimismo precisa saber por qué razón otros se quedan.

Estrategia clave n ¬į 2

Examine a los m√°s destacados usados para saber qu√© los est√° frenando, por qu√© raz√≥n podr√≠an irse, qu√© g√©neros de promociones competitivas podr√≠an conseguir atrayentes y qu√© precisan para ser mucho m√°s contentos y productivos en el trabajo. Se va a hacer un mejor trabajo para sostenerlos (adjuntado con su experiencia y valor). All√≠ asimismo hallar√° informaci√≥n realmente √ļtil sobre las actualizaciones que precisa su organizaci√≥n.

Esto quiere decir fomentar novedades en la organización fundamentadas en lo que dicen los más destacados trabajadores, en vez de enfocarse en tratar con los denunciantes en todos y cada organización.

¬ŅCu√°l es el valor de los sacrificios de conservaci√≥n? Una fuente estim√≥ que una reducci√≥n del 10% en la facturaci√≥n vale mucho m√°s dinero que un incremento del 10% en la eficacia o un incremento del 10% en las ventas.

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