Errores en la Implementaci贸n de un Sistema de Recursos Humanos - Mart铆nez y Asociados

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  • Las pruebas no pueden garantizar resoluciones de selecci贸n perfectas, pero pueden prosperar la precisi贸n de las resoluciones a largo plazo.
  • Aun las mejores pruebas miden 煤nicamente una fracci贸n de la informaci贸n importante sobre una persona.
  • El conocimiento, las capacidades y la psicometr铆a son solo una parte de lo que hace que un individuo sea un buen empleado a largo plazo.
  • El desempe帽o de un candidato var铆a tenuemente de un d铆a a otro.
  • Bastante gente triunfantes tienden a tener un desempe帽o deficiente.
  • Algunas personas se desempe帽an mejor (en relaci贸n con sus habilidades y entendimientos medidos), mientras que otras se desempe帽an peor.

Cuando usted (y m煤ltiples partes con intereses) hayan decidido que las evaluaciones ser谩n una secci贸n integral de sus procesos de contrataci贸n / capacitaci贸n / promoci贸n, debe definir el papel que desempe帽ar谩n las pruebas en sus decisiones en combinaci贸n con antecedentes, experiencia, historial de desempe帽o y entrevistas. Una evaluaci贸n objetiva y automatizada de conocimientos, capacidades o psicometr铆a es solo una predictor del desempe帽o futuro. En 煤ltimo t茅rmino, es el comportamiento en el trabajo y petici贸n fuerza laboral real conocimientos y habilidades que importan. Las revisiones de supervisor m谩s subjetivas y las revisiones de desempe帽o de varios evaluadores miden el historial de desempe帽o real de un individuo. Es probable que las revisiones automatizadas y las revisiones de varios evaluadores influyan en sus decisiones. Debes elegir en qu茅 medida una aceptable capacitaci贸n o un 贸ptimo historial de rendimiento deber铆an compensar una mala puntuaci贸n en la prueba (y al reves).

Debe conceder un “Responsable de la prueba ” Tendr谩 un profundo conocimiento de los inconvenientes comerciales y las capacidades de soluci贸n. Esta persona primero debe dirigir evaluaciones a una muestra de empleados que ya est谩n en puestos importantes para verificar su confiabilidad en la predicci贸n de los empleados adecuados, y despu茅s trabajar con RR.HH., gerentes de contrataci贸n, reclutadores y capacitadores para detallar puntos de referencia. Puntajes de referencia y ayudarlos a administrar e interpretar la prueba. desenlaces.

Su soluci贸n de evaluaci贸n va a ser mucho m谩s importante si los requisitos de su puesto / trabajo / funci贸n se describen en los mismos t茅rminos de conocimientos / capacidades / psicom茅tricos que la medida de evaluaci贸n. Evite la ambig眉edad que se introduce al tener que traducir entre su vocabulario de trabajo / trabajo / rol y su vocabulario de evaluaci贸n. Los dos vocabularios tienen que estandarizarse en un vocabulario de rivalidad que respalde precisamente la ejecuci贸n de la estrategia empresarial.

Los fallos realizados a lo largo del proceso de evaluaci贸n y selecci贸n marcar谩n la diferencia entre el 茅xito y el fracaso final. Los fallos m谩s habituales tienen dentro:

No logre el patrocinio ejecutivo. Sin el patrocinio ejecutivo, no va a tener los elementos ni el acompa帽amiento administrativo que precisa. Sin un caso de negocios convincente y un an谩lisis de ROI, es probable que no obtenga el patrocinio ejecutivo que necesita.

No lograr una extensa participaci贸n y registro de las partes con intereses clave. Los principales grupos de inter茅s son los gerentes y usuarios de los departamentos de elementos humanos, evaluaci贸n, selecci贸n, capacitaci贸n, inform谩tica, legal y servible. Pueden anotarse participando en la definici贸n de requisitos, el desarrollo de casos de negocios, el an谩lisis de ROI y la evaluaci贸n de distribuidores / soluciones.

Elegir una soluci贸n por fundamentos equivocados. No escoja una soluci贸n basada en el reconocimiento del nombre o en lo que haya comprado un amigo de otra empresa. En su lugar, seleccione una soluci贸n basada en su capacidad para resolver sus inconvenientes comerciales concretos y una evaluaci贸n cuidadosa de qu茅 soluci贸n es la opci贸n mejor y el m谩s destacable valor para su negocio. No hay atajos simples.

Piense en las votaciones como materias primas y realice compras estrictamente fundamentadas en el valor. Exactamente la misma en los cursos de capacitaci贸n, se dedica mucho arte y ciencia a hacer una evaluaci贸n eficaz. No todas las posibilidades son iguales. Cualquier diferencia en los costes va a ser de manera r谩pida borrada por las decisiones superfluas y mucho m谩s breves que resulten.

Refuerce las viejas pr谩cticas. No compre una soluci贸n que simplemente automatice procesos comerciales obsoletos. En su lugar, busque una soluci贸n que permita nuevos procesos de contrataci贸n, capacitaci贸n y promoci贸n que mejoren dr谩sticamente la forma en que la empresa hace negocios. Idealmente, la soluci贸n que escoja deber铆a amoldarse a los procesos actuales, ayud谩ndole a migrar de forma r谩pida a procesos nuevos y mejorados.

Tener esperanzas erradas sobre los requisitos de evaluaci贸n terminados de la empresa. Una definici贸n clara de los problemas comerciales esenciales que combaten las partes interesadas y una lista de prioridades de habilidades concretas primordiales para resolver esos problemas a tener que comenzar y orientar el proceso de optimizaci贸n. Es posible que los requisitos de la soluci贸n no sean verdaderamente precisos a menos que primero identifique d贸nde est谩n los mayores cuellos de botella en la evaluaci贸n, contrataci贸n, capacitaci贸n y promoci贸n, cu谩les son las primordiales barreras para progresar el desempe帽o, d贸nde se encuentran los mayores ahorros en gastos potenciales, luego categorice qu茅 potencial y cu谩l nuevas habilidades, los cambios generar谩n el mayor retorno de la inversi贸n. Las inversiones en tecnolog铆a y novedades de procesos no van a ser perfectas (en verdad, probablemente van a ser un enorme desperdicio) salvo que est茅n destinadas a solucionar problemas comerciales muy espec铆ficos y de alta prioridad reconocidos por las partes con intereses. Aseg煤rese de comprender el alcance del inconveniente comercial y elija una soluci贸n de evaluaci贸n que sea lo suficientemente completa para tener en cuenta el alcance de la contrataci贸n, la capacitaci贸n, y los procesos de toma de resoluciones y promoci贸n que las evaluaciones tienen la posibilidad de respaldar de forma rentable en toda la empresa. Aseg煤rese de definir claramente los objetivos de la evaluaci贸n (por servirnos de un ejemplo, selecci贸n anterior al empleo, capacitaci贸n, promoci贸n, incremento de salario), audiencia (por servirnos de un ejemplo, usados, solicitantes, solicitantes), temas requeridos, puestos planificados y factores de evaluaci贸n (por servirnos de un ejemplo, Internet, PCs port谩tiles, quioscos). , etc茅tera.).

Desatender la relevancia de la validaci贸n. Averig眉e hasta qu茅 punto la evaluaci贸n fu茅 (o ser谩) ratificada por un psic贸logo industrial u otro profesional cre铆ble. Organizar la administraci贸n de evaluaciones a una muestra de usados que ya est谩n en puestos relevantes para verificar su posible confiabilidad en brindar buenos empleados sin perjuicio de cualquier conjunto popular protegido por la ley.

No reduzca el campo de manera r谩pida y eficaz: No realice una evaluaci贸n previa ni descarte los sistemas inadecuados con anticipaci贸n para tener m谩s tiempo para evaluar esmeradamente qu茅 soluciones tienen mucho m谩s probabilidades de ser las m谩s adecuadas.

Tener expectativas equivocadas sobre las habilidades de la soluci贸n. Soliciar a los distribuidores que expliquen y demuestren c贸mo su soluci贸n resolver谩 sus problemas comerciales concretos garantizar谩 que su comprensi贸n de las capacidades importantes de una soluci贸n sea precisa. Hacer arreglos para evaluar las habilidades requeridas en la etapa inicial puede validar a煤n m谩s sus esperanzas.

No contrate consultores con bastante anticipaci贸n. Si la experiencia, el saber y la visi贸n de un consultor son valiosos, recuerde que los consultores, por norma establecida, tienen la posibilidad de aportar su m谩ximo valor. lo antes posible en un emprendimiento. Por lo menos, los consultores pueden ser invaluables para contribuir a saber la mejor forma de medir capacidades y competencias menos tangibles pero fundamentales.

No reconozca los prejuicios de un consultor. Todos, incluidos los consultores, son parciales. El corte es inevitable y, con frecuencia, 煤til: tiende a basarse en nuestra experiencia de lo que ha funcionado y lo que no. En un contexto consultivo, el inconveniente surge cuando los sesgos no se reconocen y / o no establen contacto. En el momento en que un consultor tiene un largo historial y una experiencia triunfadora (y rentable) en la implementaci贸n de una soluci贸n particularmente (o trabajando con un distribuidor de esa soluci贸n), ese consultor puede tener adversidades para valorar sus inconvenientes comerciales, dise帽ar el proceso y concretar las capacidades requeridas con una visi贸n amplia como cabr铆a esperar. Pregunte a los consultores potenciales qu茅 asociaciones formales y tambi茅n informales o alianzas estrat茅gicas tienen. 驴Qui茅nes fueron sus 煤ltimos cinco clientes del servicio? 驴Qu茅 resoluciones por 煤ltimo implementaron? Un consultor con un corte que resulta de una amplia y extensa experiencia en la implementaci贸n exitosa de una soluci贸n particular puede ser muy deseable y valioso cuando se implementa y tambi茅n implementa despu茅s de que se ha elegido una soluci贸n, pero un consultor menos destinado al producto, mucho m谩s prop贸sito y pensado para los procesos / inconvenientes comerciales puede ser m谩s favorable. deseable a lo largo de la fase de evaluaci贸n / selecci贸n. Los buenos consejeros reconocer谩n f谩cilmente sus prejuicios y sus causas. Cuando sepa cu谩les son, puede conducir mejor al consultor y compensar su ineludible corte seg煤n sea necesario. Pero un consultor que est茅 menos orientado al producto, mucho m谩s objetivo y mucho m谩s centrado en los problemas / procesos comerciales puede ser m谩s deseable a lo largo de la etapa de evaluaci贸n / selecci贸n.

No invertir lo bastante en una soluci贸n que proporcione una base permanente y maleable para el crecimiento futuro. Hay casos extra帽os en los que tiene sentido invertir un tanto en una soluci贸n marginal a corto plazo que tiene planeado sustituir, pero en la mayor铆a de las situaciones es mejor invertir en la soluci贸n de calidad que verdaderamente necesita a lo largo de los pr贸ximos 3-5 a帽os. que una reinversi贸n agregada innecesariamente grande no ser谩 precisa prematuramente.

No planificar de qu茅 manera aprovechar la nueva informaci贸n adicional que est谩 disponible.

Tener expectativas incorrectas sobre el costo total de implementaci贸n: No estimar y presupuestar apropiadamente todos los gastos socios con la infraestructura, la configuraci贸n y la integraci贸n con otros sistemas, cualquier reingenier铆a de procesos, administraci贸n de cambios y capacitaci贸n correcta. En dependencia del dise帽o y la sofisticaci贸n de la soluci贸n, los requisitos de infraestructura y el modelo de implementaci贸n del proveedor, el valor total de los servicios contratados, los elementos de personal de adentro y la infraestructura de hardware / programa / red tienen la posibilidad de variar, desde una fracci贸n de la cuota de licencia de software hasta varias ocasiones. el costo de las tarifas de licencia de software. Pregunte a los vendedores qu茅 debe esperar del m煤ltiplo y de qu茅 forma probablemente se clasificar谩 ese costo. Valide esta expectativa con otros clientes del servicio.

Tener falsas expectativas sobre los plazos a implementar: no deducir adecuadamente el tiempo calendario requerido para llevar a cabo la infraestructura, configuraci贸n de programa, integraci贸n con otros sistemas, reingenier铆a de procesos, gesti贸n de cambios y capacitaci贸n adecuada. El avance de evaluaciones personalizadas suele tener el mayor potencial para la planificaci贸n de retrasos. Estime esmeradamente el tiempo necesario para crear y validar evaluaciones personalizadas (como se detalla en El proceso de avance de la evaluaci贸n arriba) requiere particular cuidado y capacidad. En dependencia del dise帽o y la sofisticaci贸n de la soluci贸n, los requisitos de infraestructura, el modelo de implementaci贸n del distribuidor y la cantidad de configuraci贸n / personalizaci贸n requerida, el tiempo requerido para llevar a cabo una aceptable soluci贸n puede variar desde unas unas semanas hasta m煤ltiples meses. Pregunte a los distribuidores cu谩l deber铆a ser la planificaci贸n y c贸mo se divide esa planificaci贸n en jalones. Valide esta expectativa con otros clientes del servicio.

Planificaci贸n y presupuesto inapropiados para la gesti贸n del cambio. Las nuevas resoluciones son, por definici贸n, agentes de cambio. La multitud se resiste al cambio. La gesti贸n del cambio tiene relaci贸n a la educaci贸n, la capacitaci贸n, los incentivos y la mercadotecnia de adentro precisos para reducir y gestionar la ansiedad, la resistencia y el enfrentamiento que indudablemente surgir谩n entre empleados y asociados como producto de la implementaci贸n. Trabajar en una soluci贸n que cambie la manera de trabajar de la gente. comparta el poder y sea recompensado. La gesti贸n del cambio es primordial para ayudar a:

eludir retrasos relacionados con la gente en el emprendimiento

evitar la p茅rdida de eficacia relacionada con la baja 茅tica de los usados

evitar la rotaci贸n excesiva y la p茅rdida de empleados valiosos

evitar que los clientes previstos trabajen alrededor o fuera del sistema

evitar que las partes interesadas trabajen activamente para obstaculizar el 茅xito de la soluci贸n (tienen el poder de hacer que falle si lo quieren)

evitar no obtener los beneficios esperados de la soluci贸n y por tanto desperdiciar la inversi贸n.

La gesti贸n del cambio relacionado con las resoluciones de evaluaci贸n es importante porque en general se requieren cambios significativos en los procesos de contrataci贸n, capacitaci贸n y promoci贸n y en los permisos particulares.

No publicar las responsabilidades y compromisos de los equipos de distribuidores. Si varios proveedores est谩n trabajando juntos para prestar la soluci贸n, todos los socios deben entender por adelantado las funciones y responsabilidades espec铆ficas que tienen que liderar y continuar. Probablemente tambi茅n sea 煤til un protocolo para arbitrar ambig眉edades y disconformidades.

Agradable: cree expectativas altas y poco realistas y prep谩rese para perder credibilidad.

Escasa apreciaci贸n de la posible rentabilidad en un largo plazo del proveedor. Eval煤e la situaci贸n financiera y comercial de los proveedores potenciales como si tuviera que invertir personalmente en ellos. Tenga presente factores como el efectivo disponible, la rentabilidad (o su “tasa de consumo” si a煤n no es rentable), la inclinaci贸n de desarrollo de las ventas cada tres meses, la calidad del inversor y el plan para poder la rentabilidad. Si a煤n no son rentables, deber谩n volverse rentables antes de quedarse sin dinero para subsistir.

Las razones comunes por las que este tipo de soluci贸n se retrasa, excede el presupuesto o, en 煤ltimo t茅rmino, no cumple con las esperanzas tienen dentro:

Un equipo sin compromisos. Debe escoger un equipo de proyecto compuesto por integrantes internos y proveedores que est茅n comprometidos a enfocar su tiempo, esfuerzo y atenci贸n y realizar el proyecto sin importar los obst谩culos. Integrar en el equipo a representantes de elementos humanos, evaluaci贸n, contrataci贸n, capacitaci贸n, TI, servicios legales y funcionales.

Falta de participaci贸n de los clientes del servicio. A fin de que la implementaci贸n sea triunfadora, su empresa debe formar parte activamente en la implementaci贸n. Los integrantes del equipo de adentro tienen que tener suficiente tiempo lejos de las agitadas pr谩cticas del d铆a a d铆a para participar adecuadamente en todos los puntos precisos de la implementaci贸n y continuar avanzando para realizar los hitos.

Funciones y responsabilidades poco visibles. Los roles y responsabilidades de cada integrante del equipo interno y proveedores han de ser estar claramente definido.

Designe a un distribuidor o consultor externo como directivo del emprendimiento. Hay mucho en juego y un empleado de la compa帽铆a debe ser el mejor ejemplo de gerente.

Proveedor sin experiencia. El proveedor debe tener bastante experiencia con diferentes tipos de requisitos del cliente para otorgar una metodolog铆a de implementaci贸n probada, asesorar al grupo del emprendimiento sobre las mejores pr谩cticas y educarlos sobre qu茅 esperar. (Algunos indicadores pr谩cticos de la experiencia del proveedor incluyen cu谩ntas implementaciones realizaron los miembros del equipo del distribuidor para ese distribuidor y otros distribuidores, cu谩nto tiempo han estado con el distribuidor y qu茅 han estado haciendo. Identif铆quelos como los riesgos y fallos m谩s habituales).

No proveer una fecha l铆mite e jalones para llamar la atenci贸n y el deber.

No forme un comit茅 de direcci贸n del proyecto. Este comit茅 debe estar compuesto por ejecutivos y gerentes de l铆nea que reciben informes de avance por semana y asisten al equipo del proyecto a lidiar con los inconvenientes que broten.

Subestime el tiempo que transporta precisar y entender (y documentar si es necesario) los roles, reglas y procesos de flujo de trabajo recientes y nuevos. El equipo del proyecto debe comprenderlos en t茅rminos de qui茅n debe obtener y comprobar o aprobar qu茅 y con qu茅 continuidad, pues los flujos de trabajo automatizados y las reglas dentro de la soluci贸n tienen que configurarse de forma precisa y coherente.

Descuidar la gesti贸n del cambio: asumiendo que todo cuanto debes llevar a cabo es “crear y ellos van a venir”. No acepte que el valor y los resultados positivos de la soluci贸n van a ser obvios o atractivos para todos. Entienda que las personas, por naturaleza, tienden a resistirse al cambio. El cambio hace que la gente se sienta inc贸moda y la multitud desea eludir la incomodidad. Pocas cosas son m谩s inc贸modas para la gente en el sitio de trabajo que anticipar o gestionar cambios en procesos, m茅todos, tareas, permisos, responsabilidades y el equilibrio de poder. Anticipe el nivel de cambio percibido o real, desventaja y viable amenaza que la soluci贸n necesita de la gente y responda de forma efectiva con participaci贸n, educaci贸n, capacitaci贸n, marketing interno e incentivos. Utilice los folletines informativos, los correos electr贸nicos, los manuales de pol铆ticas y procedimientos de la empresa,

Entrenamiento insuficiente. Se debe proveer capacitaci贸n de calidad suficiente a fin de que los usuarios sean responsables de dirigir las evaluaciones y dirigir de manera eficaz, eficiente y c贸moda el sistema con la soluci贸n.

Agregue caracter铆sticas y servicios no establecidos.

No defina qu茅 es “茅xito” para reconocerlo cuando lo vea. Seg煤n su caso de negocio y el roi, seleccione misiones y acciones medibles que, cuando se logren, se帽alar谩n clara y objetivamente que el proyecto fue exitoso. Las m茅tricas pueden integrar escenarios de habilidad y / o h谩bitos observados. Pueden incluir tasas de participaci贸n, escenarios de empleo, tiempos de per铆odo, reacciones, tasas de promoci贸n, tasas de retenci贸n, gastos, ingresos y otras maneras de desenlaces comerciales. Registre los niveles actuales de estas m茅tricas antes de implementar el sistema para que logren compararse con lecturas posteriores despu茅s de que se implemente la soluci贸n.

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