Cual es el ciclo de vida de una organizaci贸n - Mart铆nez y Asociados

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Cual es el ciclo de vida de una organizaci贸n - Mart铆nez y Asociados

Ciclo de vida de una organizaci贸n

驴D贸nde est谩 su organizaci贸n en el ciclo de vida empresarial y qu茅 puede aguardar ahora? 驴Est谩 balanceando con eficacia las disciplinas empresarial y de gesti贸n?

Ciclo vital de una organizaci贸n

Por norma general se aceptan diez etapas en el ciclo de vida de una organizaci贸n:

Dise帽o

Cuando nace una organizaci贸n, por norma general lo hace como resultado de la idea original de alguien. Si la idea no despega, entonces, en cierto sentido, la idea est谩 muerta y el negocio jam谩s comienza.

Nacimiento

El nacimiento de la iniciativa suele ser el pr贸ximo paso.


Ni帽ez

La tercera etapa del ciclo de vida es la infancia. Una vez que nace una organizaci贸n, su necesidad instant谩nea es sobrevivir. Sostenerla viva es el requisito primordial a medida que comienza a fortalecerse y se desarrollan sus atributos f铆sicos. La primordial amenaza en esta etapa es la carencia de fondos para asegurar su crecimiento inicial. Si la organizaci贸n falla en este punto, se convierte en mortalidad infantil.

Ni帽ez

Cuando una organizaci贸n sigue con vida a la ni帽ez, comienza a tener 茅xito. Tradicionalmente, el n煤mero de clientes del servicio aumenta, los vol煤menes de ventas aumentan y tambi茅n los gastos. La organizaci贸n empieza a adquirir su propia personalidad y, al acrecentar la confianza en s铆 misma, se encara a retos cada vez mayores. A veces, con bastante valor comete un error grave y sin los recursos econ贸micos para apoyarlo, fracasa. La cuarta etapa del ciclo vital es, por tanto, la infancia.

Adolescencia

Como resultado de la etapa 4, las organizaciones generalmente se dan cuenta de que existen riesgos que tienen que evadirse, pero que, en esencia, est谩n creciendo y son triunfantes. Replicar su 茅xito, desarrollo y reinversi贸n en el negocio son signos de la quinta etapa del ciclo vital: la adolescencia.

Las etapas uno a cinco del ciclo de vida, si bien est谩n repletas de obst谩culos y peligros, son a帽os apasionantes en el desarrollo de una organizaci贸n. Existe un objetivo com煤n de 茅xito, una excepcional velocidad de contestaci贸n, apoyo mutuo, toma de peligros, una celebraci贸n del 茅xito, informalidad y un sentido de experiencia compartida y estudio que une a las personas.

Con el fin de sostener la f贸rmula ganadora y eludir la burocracia, acostumbra haber renuencia a aceptar la necesidad de controles autoimpuestos. Los controles, disciplinas, sistemas y estructuras que en este momento se precisan para resguardar a la organizaci贸n de una negociaci贸n excesiva de forma frecuente se pasan por prominente. Sin embargo, para mantener el 茅xito, la organizaci贸n lo necesita en este momento, puesto que el tama帽o de su negocio y los peligros inherentes requieren que quienes lo dirigen tengan m谩s informaci贸n para tomar decisiones y producir juicios. La organizaci贸n solo necesita mucho m谩s disciplinas de administraci贸n, que no fueron utilizadas por ellos.

Principal

La transici贸n de la quinta etapa (joven) a la pr贸xima etapa principal es la mucho m谩s complicada en el ciclo de vida de una organizaci贸n. Se debe sostener el esp铆ritu empresarial y se tienen que adoptar disciplinas de gesti贸n. Suele haber un conflicto de valores, diferencias de opini贸n y un feroz trueque de puntos de vista, en tanto que quienes construyeron inicialmente el negocio entran en enfrentamiento con los l铆deres reci茅n adquiridos. 隆Es tal y como si la organizaci贸n atravesase una guerra civil! Para poder el justo equilibrio que se requiere en el 谩mbito primordial, es necesario aceptar la necesidad de medrar y dejar que el resto acepten responsabilidades reales con un conveniente grado de independencia. Puede ser un proceso doloroso y doloroso de atravesar. Ciertos no lo creen o no lo desean, entonces la multitud se va. O sea con perfecci贸n normal. Luego entran otros y aceptan el desaf铆o de realizar los cambios necesarios.

Reinv茅ntate a ti

Cuando se alcanza el 谩mbito principal, es crucial sostener la organizaci贸n all铆. En este punto, la organizaci贸n debe seguir reinvent谩ndose. La backup es muy peligrosa y eludir a los superiores en un punto de control de administraci贸n es a煤n mucho m谩s arriesgado.


Burocracia

Si intenta dejar de percibir las normas impuestas y no se reinventa regularmente, no pasar谩 un buen tiempo antes que la BUROCRACIA y un enfoque de adentro se hagan cargo.

Disminuci贸n temprana

La arrogancia conduce a la p茅rdida de clientes, menores ventas, inferiores m谩rgenes de beneficio y el m谩s destacable comienzo para irse. La organizaci贸n est谩 en ocaso predecible.

Enfermedad terminal

Sin una nueva visi贸n audaz, una estrategia de cambio y un liderazgo s贸lido, la organizaci贸n avanza hacia ENFERMEDAD TERMINAL, momento en el que se contratan consultores de control de peso y se cierra la organizaci贸n.

El mensaje es claro: las organizaciones tienen que equilibrar el esp铆ritu empresarial con una infraestructura s贸lida y disciplinas de administraci贸n para tener 茅xito. Solo tendr谩n 茅xito en un largo plazo si contin煤an reinvent谩ndose.


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