¬ŅPor qu√© los gerentes deben ser l√≠deres?

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¬ŅPor qu√© los gerentes deben ser l√≠deres?

Seg√ļn una encuesta realizada por la compa√Ī√≠a de informaci√≥n de marketing TSN, “menos de una tercer parte de todos los supervisores y gerentes son considerados l√≠deres fuertes”. Como resultado, los porcentajes crecientes de nuestra fuerza laboral est√°n desconectados. De acuerdo a la encuesta

  • El 40% de los trabajadores se sienten desconectados de su empleador
  • 2 de cada tres trabajadores no se identifican ni se sienten motivados para liderar las metas y objetivos comerciales de su empleador.
  • El 25% de los empleados “se presenta a pagar”

Hay una gran ocasi√≥n para que los gerentes y supervisores se diferencien a s√≠ mismos y a sus negocios de la competencia. Entonces, ¬Ņqu√© se precisa a fin de que un gerente sea “visto como un l√≠der fuerte”?

Las cinco C del liderazgo

La multitud no proseguir√° a absolutamente nadie por mucho tiempo si no puedes confiar en . No hace bastante, un conocido directivo ejecutivo fue “expulsado” tras una investigaci√≥n sobre una relaci√≥n personal con un ejecutivo de la misma compa√Ī√≠a. “La junta lleg√≥ a la conclusi√≥n de que los hechos distorsionaron su juicio y afectar√≠an su capacidad para dirigir el negocio … sus acciones eran incompatibles con nuestro c√≥digo de conducta”. Debes confiar en los l√≠deres para generar resultados duraderos.

Minucioso:

El viejo clich√© es cierto: ‚Äúa la gente no le importa lo que sabes hasta el momento en que sepan cu√°nto te preocupas‚ÄĚ. Como director deportivo, la segunda pregunta que le hice a cada jugador antes de ser elegido para jugar fue “¬ŅTe preocupas por m√≠, tus compa√Īeros y tu selecci√≥n?” Si un jugador tuviese una raz√≥n ego√≠sta para unirse al grupo y no le importase lo bastante poner los intereses del equipo en primer lugar, no se unir√≠a al equipo. Tambi√©n mencion√≥ que si el joven no cree que puede confiar en el entrenador y siente que es devuelto, no deber√≠a querer. Los l√≠deres de equipo demuestran que se encargan de su equipo personal y profesionalmente.

Deber:

Hay un cartel en la pared del gimnasio de la pel√≠cula Clint Eastwood Million Dollar Baby que afirma “Los ganadores hacen lo que los perdedores no hacen”. Los l√≠deres asimismo son de esta forma. Hacen cosas que los malos gerentes no hacen. De los mejores l√≠deres empresariales de nuestro tiempo fue probablemente Sam Walton. ¬ŅCu√°l fu√© su regla n√ļmero uno para el √©xito empresarial? Comprom√©tete con tu trabajo “Cr√©elo m√°s que nadie. Creo que super√© todos mis defectos personales merced a la enorme pasi√≥n que aport√© a mi trabajo. No s√© si naciste con ese tipo de pasi√≥n o si puedes aprender”. eso. Pero s√© que. precisas “.

Seguridad:

Los l√≠deres saben a d√≥nde van y prueban con sus palabras y acciones que seguramente van a llegar all√≠. Adem√°s de esto, dan ganas de acompa√Īarlos. Tambi√©n te inspiran seguridad. Te hacen opinar en ti mismo y en tu equipo y te ven como el ganador antes de que realmente suceda. En su libro Reagan on Leadership, James Strock cuenta los logros de Ronald Reagan a lo largo de su mandato y concluye: “Por encima de todo, Reagan restaur√≥ la seguridad estadounidense en s√≠ mismo”.

La comunicación:

Los l√≠deres tienen visiones claras y contundentes y las comunican una y otra vez. En su libro Liderazgo, el primer principio que comparte Rudolph Giuliani es su insistencia en su asamblea matutina de rutina. “Lo veo como la piedra angular del desempe√Īo eficaz dentro de cualquier sistema … Logramos mucho en esa primera hora, en especial pues las l√≠neas de comunicaci√≥n eran tan visibles”.

Aparte de dejar claro a la gente dónde están, los líderes también son geniales oyentes.

En su libro Team Bush – Leadership Lessons from the Bush White House, el autor Donald Kettl explica de qu√© forma el presidente Bush “se asegura de percibir” a sus mejores aconsejes. ¬ŅLa lecci√≥n? “Cerci√≥rate de conseguir informaci√≥n sin filtrar. Los altos ejecutivos precisan todo tipo de informaci√≥n, buena y mala … especialmente mala. Por eso es escencial tener un mecanismo que asegure un flujo incesante de informaci√≥n de todos y cada uno de los sectores”.

Los gerentes que desarrollen estas cualidades van a crear un ambiente en el que su equipo hará de forma voluntaria lo que de otro modo no haría.

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