Como elaborar un plan de sucesi贸n

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Como elaborar un plan de sucesi贸n

En un mundo ideal, un CEO selecciona y prepara a un sustituto. Su reemplazo se hace cargo, la transici贸n avanza sin problemas y todos viven felices para toda la vida. Lamentablemente, existe una gran brecha entre lo id贸neo y lo real, puesto que los l铆deres salientes adoptan inadvertidamente el enfoque equivocado para la planificaci贸n de la sucesi贸n.

Por qu茅 raz贸n fracasan los planes de sucesi贸n:

La mayor parte de los l铆deres aceptan que su sustituto debe ascender de rango. Este es un error com煤n que rara vez produce los resultados deseados. Suponga que dirige un negocio de varios millones de d贸lares al a帽o y sabe que renunciar谩 en los pr贸ximos diez a帽os. Su estrategia de hoy da un giro cerca de dos vicepresidentes senior y un conjunto de gerentes. Todos est谩n haciendo un gran trabajo ahora mismo, pero ninguno de ellos sabe c贸mo realizar su trabajo ahora mismo. El plan de hoy es contratar uno o dos gerentes y ponerlos en el trabajo durante los pr贸ximos a帽os a fin de que logren ocupar los puestos de vicepresidente, uno para operaciones y otro para finanzas. Entonces, despu茅s de unos a帽os mucho m谩s, empezar谩 a capacitarlos para hacer su trabajo. Entonces, 驴qu茅 ocurre con este enfoque?

Primero, la mayor铆a de los trabajadores no completar谩n el curso de 10 a帽os. Es probable que el trabajador promedio escoja un t铆tulo garantizado de mayor remuneraci贸n en vez de esperar su puesto para una posible promoci贸n. La preparaci贸n en un largo plazo puede haber funcionado para generaciones de sus progenitores o abuelos. Sin embargo, dada la frecuencia con la que cambian los trabajos y las empresas, la mayor铆a de los usados no contin煤an en una compa帽铆a durante toda su trayectoria. No tienes bastante tiempo que perder: no apartes la mirada y aguardes para accionar.

Seguidamente, si le ense帽a a alguien a ser directivo o vicepresidente, conseguir谩 un director o un vicepresidente … no un CEO. El papel de director ejecutivo, propietario o presidente NO es exactamente el mismo que el de un puesto de menor rango. La administraci贸n de un departamento necesita capacidades y conocimientos diferentes a la gesti贸n de una organizaci贸n completa.

Pasos para prepararse para un enorme sucesor.

La preparaci贸n para un sustituto de alto nivel requiere 2 pasos.

Primer paso:

Tome a su futuro sucesor y ens茅帽ele precisamente QU脡 y C脫MO hace su trabajo. Alguien con un talento comprobado. Esta no es un individuo que pueda venderse a s铆 en sus pretensiones en un largo plazo. Quiz谩s poseas mucho m谩s de un individuo en cabeza … quiz谩s dos. Ponlos a los dos en una situaci贸n gerencial con una rotaci贸n de 2 a 4 a帽os. Tras eso, seleccione uno y deje que esa persona trabaje al lado de usted a lo largo de unos a帽os. Es bastante menos posible que abandone el negocio pues ve el futuro y la misi贸n. Tambi茅n ver谩 si esta persona puede realizar lo que precisa sin esperar demasiado y tambi茅n invertir demasiado dinero. Las instrucciones particulares garantizan que satisfaga las pretensiones de su organizaci贸n y su horario personal.

Segundo paso:

Ens茅帽ale desde arriba. No asuma que la persona que ha seleccionado puede ver lo que usted ve y desde el mismo criterio. Entender el panorama general lleva tiempo. Debe contemplar siete 谩reas clave, exponiendo c贸mo cada una afecta a todo el negocio. Nosotros somos:

1. Alfabetizaci贸n financiera

De qu茅 forma leer, interpretar y tomar decisiones 茅ticas en balances y cuentas de desenlaces. Los clientes potenciales necesitan entender de qu茅 manera estructurar transacciones, trabajar con bancos, dirigir costes, desarrollar presupuestos y planificar operaciones.

2. Problemas de los empleados

El directivo ejecutivo gu铆a las resoluciones de contrataci贸n y despido. Si bien depender de los elementos humanos es esencial, las decisiones estrat茅gicas del director ejecutivo tienen enormes impactos que el sustituto debe entender. Decidir sobre provecho, proveedores y administraci贸n es una tarea compleja. Ilustra c贸mo una decisi贸n, como seleccionar un proveedor sobre otro, afecta muchas 谩reas, desde de qu茅 manera su compa帽铆a ingresa a clientes del servicio potenciales hasta de qu茅 manera la empresa retiene a sus usados.

3. Base jur铆dica

Los l铆deres toman decisiones similares con contratos, legislaci贸n ambiental y OSHA. Ens茅帽ele a su sustituto lo b谩sico que sabe y de qu茅 manera, cu谩ndo y d贸nde buscar asistencia legal.

4. T谩cticas de venta

El director ejecutivo siempre vende, y el proceso de ventas de los ejecutivos es radicalmente diferente y m谩s extenso que el de los departamentos de ventas y marketing. Los ejecutivos venden a bancos, medios, usados, vendedores, abogados, contadores y capitalistas de peligro, as铆 como a clientes. Cada uno es una venta diferente. Uno puede ser para negocios, otro para dinero y otro puede ser para ahorrar dinero o desarrollar asociaciones. Un sustituto que tiene todas las otras capacidades pero no vende bien sus ideas nunca va a ser un enorme l铆der.

5. Estrategias de marketing

Un CEO visita a los clientes al menos una vez al a帽o por el hecho de que los proyectos de la empresa con clientes del servicio comprometen grandes sumas de dinero. El contacto personal contribuye a satisfacer las necesidades del cliente mejor que la competencia exclusivamente a trav茅s del e-mail. Si bien costoso, con $ 5-20 millones on line en todo momento, su estrategia es una decisi贸n financiera inteligente.

6. Conocimiento del 谩mbito

Su vicepresidente de operaciones puede estar en el trabajo a lo largo de 10 a帽os y jam谩s sabr谩 de qu茅 manera dialogar en una conferencia, en qui茅n confiar y con qui茅n conectarse. Un vicepresidente sin su capacitaci贸n experta nunca sabr谩 c贸mo medir tendencias o abordarlas de manera exitosa m谩s adelante.

7. Pensamiento estrat茅gico

Un sustituto potencial ha de saber de qu茅 manera determinar una estrategia y ver el negocio como una entidad 煤nica y no como departamentos separados. Significa crear nuevos productos y servicios, comprar nuevos equipos u ver la competencia.

El enfoque acertado para la planificaci贸n de la sucesi贸n consta de 2 partes. Empiece por tomar conciencia de la agenda competitiva de hoy y tambi茅n involucrar a su sustituto en las primeras etapas del proceso; De esa manera, no perder谩 a su mejor cliente potencial por otro negocio. Conque aseg煤rese de ense帽arle exactamente de qu茅 forma convertirse en un CEO que pueda ver el panorama general; no se moleste en ense帽arle algo m谩s. Al emplear la informaci贸n anterior, se va a poner en una situaci贸n de control y desarrollar谩 un sustituto m谩s fuerte y capaz.

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