Como elaborar un plan de sucesión

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Como elaborar un plan de sucesión

En un mundo ideal, un CEO selecciona y prepara a un sustituto. Su reemplazo se hace cargo, la transición avanza sin problemas y todos viven felices para toda la vida. Lamentablemente, existe una gran brecha entre lo idóneo y lo real, puesto que los líderes salientes adoptan inadvertidamente el enfoque equivocado para la planificación de la sucesión.

Por qué razón fracasan los planes de sucesión:

La mayor parte de los l√≠deres aceptan que su sustituto debe ascender de rango. Este es un error com√ļn que rara vez produce los resultados deseados. Suponga que dirige un negocio de varios millones de d√≥lares al a√Īo y sabe que renunciar√° en los pr√≥ximos diez a√Īos. Su estrategia de hoy da un giro cerca de dos vicepresidentes senior y un conjunto de gerentes. Todos est√°n haciendo un gran trabajo ahora mismo, pero ninguno de ellos sabe c√≥mo realizar su trabajo ahora mismo. El plan de hoy es contratar uno o dos gerentes y ponerlos en el trabajo durante los pr√≥ximos a√Īos a fin de que logren ocupar los puestos de vicepresidente, uno para operaciones y otro para finanzas. Entonces, despu√©s de unos a√Īos mucho m√°s, empezar√° a capacitarlos para hacer su trabajo. Entonces, ¬Ņqu√© ocurre con este enfoque?

Primero, la mayor√≠a de los trabajadores no completar√°n el curso de 10 a√Īos. Es probable que el trabajador promedio escoja un t√≠tulo garantizado de mayor remuneraci√≥n en vez de esperar su puesto para una posible promoci√≥n. La preparaci√≥n en un largo plazo puede haber funcionado para generaciones de sus progenitores o abuelos. Sin embargo, dada la frecuencia con la que cambian los trabajos y las empresas, la mayor√≠a de los usados no contin√ļan en una compa√Ī√≠a durante toda su trayectoria. No tienes bastante tiempo que perder: no apartes la mirada y aguardes para accionar.

Seguidamente, si le ense√Īa a alguien a ser directivo o vicepresidente, conseguir√° un director o un vicepresidente … no un CEO. El papel de director ejecutivo, propietario o presidente NO es exactamente el mismo que el de un puesto de menor rango. La administraci√≥n de un departamento necesita capacidades y conocimientos diferentes a la gesti√≥n de una organizaci√≥n completa.

Pasos para prepararse para un enorme sucesor.

La preparación para un sustituto de alto nivel requiere 2 pasos.

Primer paso:

Tome a su futuro sucesor y ens√©√Īele precisamente QU√Č y C√ďMO hace su trabajo. Alguien con un talento comprobado. Esta no es un individuo que pueda venderse a s√≠ en sus pretensiones en un largo plazo. Quiz√°s poseas mucho m√°s de un individuo en cabeza … quiz√°s dos. Ponlos a los dos en una situaci√≥n gerencial con una rotaci√≥n de 2 a 4 a√Īos. Tras eso, seleccione uno y deje que esa persona trabaje al lado de usted a lo largo de unos a√Īos. Es bastante menos posible que abandone el negocio pues ve el futuro y la misi√≥n. Tambi√©n ver√° si esta persona puede realizar lo que precisa sin esperar demasiado y tambi√©n invertir demasiado dinero. Las instrucciones particulares garantizan que satisfaga las pretensiones de su organizaci√≥n y su horario personal.

Segundo paso:

Ens√©√Īale desde arriba. No asuma que la persona que ha seleccionado puede ver lo que usted ve y desde el mismo criterio. Entender el panorama general lleva tiempo. Debe contemplar siete √°reas clave, exponiendo c√≥mo cada una afecta a todo el negocio. Nosotros somos:

1. Alfabetización financiera

De qué forma leer, interpretar y tomar decisiones éticas en balances y cuentas de desenlaces. Los clientes potenciales necesitan entender de qué manera estructurar transacciones, trabajar con bancos, dirigir costes, desarrollar presupuestos y planificar operaciones.

2. Problemas de los empleados

El directivo ejecutivo gu√≠a las resoluciones de contrataci√≥n y despido. Si bien depender de los elementos humanos es esencial, las decisiones estrat√©gicas del director ejecutivo tienen enormes impactos que el sustituto debe entender. Decidir sobre provecho, proveedores y administraci√≥n es una tarea compleja. Ilustra c√≥mo una decisi√≥n, como seleccionar un proveedor sobre otro, afecta muchas √°reas, desde de qu√© manera su compa√Ī√≠a ingresa a clientes del servicio potenciales hasta de qu√© manera la empresa retiene a sus usados.

3. Base jurídica

Los l√≠deres toman decisiones similares con contratos, legislaci√≥n ambiental y OSHA. Ens√©√Īele a su sustituto lo b√°sico que sabe y de qu√© manera, cu√°ndo y d√≥nde buscar asistencia legal.

4. T√°cticas de venta

El director ejecutivo siempre vende, y el proceso de ventas de los ejecutivos es radicalmente diferente y más extenso que el de los departamentos de ventas y marketing. Los ejecutivos venden a bancos, medios, usados, vendedores, abogados, contadores y capitalistas de peligro, así como a clientes. Cada uno es una venta diferente. Uno puede ser para negocios, otro para dinero y otro puede ser para ahorrar dinero o desarrollar asociaciones. Un sustituto que tiene todas las otras capacidades pero no vende bien sus ideas nunca va a ser un enorme líder.

5. Estrategias de marketing

Un CEO visita a los clientes al menos una vez al a√Īo por el hecho de que los proyectos de la empresa con clientes del servicio comprometen grandes sumas de dinero. El contacto personal contribuye a satisfacer las necesidades del cliente mejor que la competencia exclusivamente a trav√©s del e-mail. Si bien costoso, con $ 5-20 millones on line en todo momento, su estrategia es una decisi√≥n financiera inteligente.

6. Conocimiento del √°mbito

Su vicepresidente de operaciones puede estar en el trabajo a lo largo de 10 a√Īos y jam√°s sabr√° de qu√© manera dialogar en una conferencia, en qui√©n confiar y con qui√©n conectarse. Un vicepresidente sin su capacitaci√≥n experta nunca sabr√° c√≥mo medir tendencias o abordarlas de manera exitosa m√°s adelante.

7. Pensamiento estratégico

Un sustituto potencial ha de saber de qu√© manera determinar una estrategia y ver el negocio como una entidad √ļnica y no como departamentos separados. Significa crear nuevos productos y servicios, comprar nuevos equipos u ver la competencia.

El enfoque acertado para la planificaci√≥n de la sucesi√≥n consta de 2 partes. Empiece por tomar conciencia de la agenda competitiva de hoy y tambi√©n involucrar a su sustituto en las primeras etapas del proceso; De esa manera, no perder√° a su mejor cliente potencial por otro negocio. Conque aseg√ļrese de ense√Īarle exactamente de qu√© forma convertirse en un CEO que pueda ver el panorama general; no se moleste en ense√Īarle algo m√°s. Al emplear la informaci√≥n anterior, se va a poner en una situaci√≥n de control y desarrollar√° un sustituto m√°s fuerte y capaz.

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